Mes centres d’intérets et mes perspectives ayant changés, je commence un nouveau blog sur le développement logiciel (Ria/Flex/Java) et les méthodes agiles. Vous y retrouverez une partie des articles ici présents.

A bientôt sur le Bambou Blog.

L’immobilier en berne après des années fastes, très peu de création d’entreprises et d’emplois, Bangalore subit aujourd’hui le contrecoup de deux phénomènes. Le premier est celui de la crise économique mondiale, et particulièrement de la baisse du dollar qui affecte grandement les exportations. Le second est l’émergence en Inde de nouveaux pôles dans le secteur des services informatiques. Ces nouvelles Silicon Valley indiennes s’appellent Chennai, Chandigarh, mais aussi et surtout Noida et Gurgaon, dans la banlieue de Delhi. Dans ces villes, la situation est diamétralement opposée. La croissance des activités y est forte et ces villes sont pour l’instant moins congestionnées et moins chères que Bangalore.

Par ailleurs, les politiques publiques apparaissent maintenant moins favorables aux professionnels dans le Karnataka -l’état dans lequel se trouve Bangalore- que dans l’Etat de Delhi ou dans le Tamil Nadu. Un chef d’entreprise indien, M. Nagarajan, déclare ainsi que Bangalore n’est plus le paradis qu’elle pouvait être en 2000 pour les entreprises. Les états voisins ont bénéficié en quelque sorte des problèmes qu’a posé la croissance des activités à Bangalore. Les investissements ont été réalisés avec une vision à plus long terme et les législations ont été améliorées.

Dans le Tamil Nadu, le comité local de la Confederation of Indian Industry a ainsi salué la nouvelle législation dans le domaine, dévoilée le 30 juillet dernier par le gouvernement de l’Etat. Les infrastructures nécessaires au développement de l’activité seront renforcées dans les districts de Thiruvallur et de Kancheepuram, pour un montant de 2,5 milliards de roupies (38,6 millions d’euros). Des aides importantes seront aussi consenties aux entreprises, qui pourront bénéficier d’une aide financière de 3 millions de roupies (46 350 euros) et d’une exemption de taxes sur l’électricité pendant 2 ans, à la condition qu’elles emploient plus de 100 personnes. Si elles emploient plus de 400 personnes et ont investi plus de 2 milliards de roupies(30,9 millions d’euros), l’exemption de taxes pourra être portée à 5 ans. Des exonérations fiscales sont aussi prévues pour les investisseurs qui choisiraient d’investir au Tamil Nadu des sommes comprises entre 50 et 500 millions de roupies (entre 0,77 et 7,7 millions d’euros).

Les exportations de services informatiques de Gurgaon ont rapporté près de 180 milliards de roupies (2,8 milliards d’euros), un quasi doublement en deux ans. A Chandigarh, les volumes restent moins importants puisque les exportations de services informatiques n’ont représenté que 4 milliards de roupies (61 millions d’euros). Toutefois la croissance y est très forte, avec un bond de plus de 600% en trois ans seulement. Le Tamil Nadu représente déjà 11% du chiffre d’affaires du secteur en Inde, avec 5,7 milliards de dollars (3,85 milliards d’euros) de chiffre d’affaire en 2006-2007.

Une étude récente plaçait 3 villes chinoises dans le top 10 annuel des meilleures destinations offshore. Beijing en troisième position, puis Shanghai et Dalian qui arrive neuvième.

Cependant l’outsourcing en Chine ne se limite pas seulement à ces trois destinations et il faut compter avec une dizaines d’autres villes chinoises ayant un fort potentiel.

En terme de coûts, Beijing et Shanghai reste moins chère que Bangalore ou Mumbai mais commencent à atteindre le niveau des villes indiennes de « second tiers ». Il peut donc être intéressant de s’intéresser à des villes chinoises de « second ou third tiers ».

Chengdu

• Population : 11,030,000
• Accessibilité : Chengdu Shuangliu International Airport, 6eme aéroport de chine. (2hours 15 min de Beijing et Shanghai)
• Université :Sichuan University, Sichuan Normal University, Southwest Jiaotong University, University of Electronic Science and Technology of China, Southwestern University of Finance and Economics, Chengdu University of
  Technology.
• Entreprises présentes : HP, EDS, IBM, Siemens, Intel, NCS, Microsoft, Citigroup, HSBC, ABN AMRO, BNP Paribas, KPMG.
• Commentaire : Hébergeant un grand nombre de spécialistes du secteur IT, Chengdu c’est vu décerner le titre de « base for China’s service outsourcing business » par le ministère du commerce chinois. Sa zone spéciale de développement pour les nouvelles technologies a attiré un grand nombre d’entreprises. Intel est l’un des principaux investisseurs de la ville avec quelques usines et de nombreux immeubles.

Guangzhou

• Population : 6,000,000
• Accessibilité : New Baiyun International Airport (2h de Shanghai et 2h 40min de Beijing); Connecté à Hong Kong par trains, bus et ferries.
• Université : Sun Yat-sen University, South China University of Technology, Jinan University Guangdong, Guangzhou University.
• Entreprises présentes : EDS, Siemens, Unisys, Cap Gemini, Accenture, Atos Origin.
• Commentaire : Guanzhou est le centre économique d’une des régions commerciales et industrielles les plus importantes de Chine. Avec un investissement de $180 millions, la zone industrielle de pointe de Guangzhou sert les principales sociétés multinationales en Chine du sud. Le gouvernement local fournit une aide financière au développement de l’industrie du logiciel de $19 millions chaque année jusqu’en 2010.

Hangzhou

• Population : 6,400,000
• Accessibilité : Hangzhou Xiaoshan International Airport. (1h 15min de Beijing)
• Université :
• Entreprises présentes : Zhejiang University, Zhejiang University of Technology, Zhejiang University of Finance and Economics, Zhejiang Institute of Science and Technology.
• Commentaire : Selon un rapport récent réalisé par la banque mondiale, Hangzhou a le meilleur environnement d’investissement en Chine, basé sur des critères comme la stabilité politique, la politiques fiscales, le commerce et les investissements extérieurs,  la qualité des infrastructures et des services financiers.

Jinan

• Population : 5,900,000
• Accessibilité : Jinan Yaoqiang International Airport. (55min de Beijing et 80 min de Shanghai)
• Université : Shandong University, Shandong Economic University, Shandong Finance Institute, Shandong University
• Entreprises présentes : HP, Siemens
• Commentaire :Le gouvernement local à fortement encouragé le développement d’une zone spéciale d’industrie du logiciel. La Qilu Software Zone est l’une des quatre zones spéciales d’industrie du logiciel présentent en Chine

Nanjing

• Population : 8,200,000
• Accessibilité : Nanjing Lukou International Airport. (1h 35min de Beijing)
• Université : Nanjing University, Southeast University, Hohai University, Nanjing University of Science and Technology, Nanjing University of Finance & Economics, Nanjing Normal University.
• Entreprises présentes : Siemens, Fujitsu, Sharp, Fiat, Iveco.
• Commentaire : Ces dernières années, Nanjing a fortement attiré l’attention des investisseurs étrangers. En moyenne, deux entreprises étrangères s’y implantent chaque jour. Le gouvernement a aidé le développement en y faisant construire des parcs industriels tels que Gaoxin, Xingang, Huagong and Jiangning. C’est le deuxième centre économique de l’Est de la Chine et la ville compte de nombreuses industries de pointe dans la chimie, la pétrochimie, l’électronique, l’industrie automobile, le travail du fer et de l’acier, le secteur agroalimentaire et les matériaux de construction. La ville compte le plus grand nombre de diplômés par habitant. Ainsi que le faisait observer un élu, « les salaires sont moins élevés qu’à Shanghai mais le nombre de diplômés y est deux fois plus élevé ». De plus la ville ne semble pas souffrir, contrairement à Shanghai, des problèmes très courants de la turn over des employés qui représentent également un coût pour l’entreprise.

Shenyang

• Population : 7,204,000
• Accessibilité : Shenyang Taoxian International Airport (1h 10min de Beijing; 2h de Shanghai).
• Université : Northeastern University, Shenyang Normal University, Liaoning University, Shenyang Ligong University, Shenyang University, Shenyang University of Technology, Shenyang Institute of Engineering.
• Entreprises présentes : Neusoft, BMW, Michelin Tire Company, South Korean Hana Bank, Siemens Power Transmission and Distribution Group (PTD), Emerson Electric Company.
• Commentaire : C’est là que se trouve le siège social de Neusoft, une des sociétés leader dans le logiciel et le service informatique chinois. Il y a 25.000 entreprises étrangères dans la ville. Le gouvernement local a créé un environnement exceptionnel d’investissement et se concentre sur les infrastructures de ville. Les grandes marques y sont, BASF, Bekaert, BMW, Coca Cola, GE, Johnson, Lear, Michelin et Toshiba.

Shenzhen

• Population : 6,000,000
• Accessibilité : Shenzhen Airport. (2h 35min de Beijing and 2h 10m de Shanghai)
• Université : Shenzhen University, Shenzhen Polytechnic, Shenzhen Institute of Information Technology.
• Entreprises présentes : IBM, HP, Siemens, Satyam, Foxconn.
• Commentaire : Shenzhen est situé à côté de Hong Kong et est bien connu pour son ouverture d’esprit et sa force d’innovation. Elle est parmi les villes chinoises du continent qui se placent très haut en termes de puissance économique et de présence de capitaux étrangers. Elle a également l’avantage d’avoir de très bonnes infrastructures et une main d’œuvre très bien formée. Certaines des entreprises chinoises les plus importantes du secteur High Tech y sont présentent (Huawei, ZTE). Le Software Park de Shenzhen tire le développement de l’industrie du logiciel vers le haut et est financièrement soutenu par le gouvernement local.

Tianjin

• Population : 10,240,000
• Accessibilité : Tianjin Binhai International Airport (ZBTJ). (1h 45 min de Shanghai)
• Université : Tianjin University, Nankai University, Hebei University of Technology, Tianjin Polytechnic University, Tianjin University of Commerce China, Tianjin University of Finance & Economics, Tianjin University of Science & Technology, Tianjin University of Technology.
• Entreprises présentes : HP, ACS, Siemens, IBM, AT&T, Texaco, General Motors, Motorolla.
• Commentaire : La Economic and Technological Development Area de Tianjin est connu comme l’une des plus compétitive de Chine. Ces dernières années la ville est devenu un centre d’investissements étrangers. Plus de 13.000 compagnies étrangères y sont établi, impliquant l’entrée de capitaux se montant à $30 milliards.  Tianjin est également connu pour sa main d’œuvre bien formée et bon marché.

Wuhan

• Population : 9,100,000
• Accessibilité : Wuhan Tianhe International Airport. (1h 10min de Shanghai et 1h 20min de Beijing).
• Université : Wuhan University, Huazhong University of Science & Technology, Wuhan University of Technology, Hubei University of Technology.
• Entreprises présentes : HP, Siemens, EDS.
• Commentaire : Wuhan occupe  un rôle important dans l’économie, les finances, les technologies de l’information et l’éducation en Chine. Elle est au 3 eme rang des villes chinoises en termes d’innovation et de maturité dans les sciences et la technologie. Les trois zones de développement et les quatre parcs de développement scientifique et technologique de la ville ont aidé à attirer un grand nombre d’investisseurs étrangers. Le support du gouvernement et l’énorme concentration de talents dans le secteur IT forment un climat favorable pour les investissements. Le nombre de diplômés dans le secteur des nouvelles technologies y représente  à lui seul 50% du total des étudiants américains dans le même domaine.

Xian

• Population : 8,070,000
• Accessibilité : Xi’an Xianyang International Airport. (1h 25min de Beijing et 1h 35min de Gulin).
• Université : Chang’an University, Xi’an Technological University, Northwest A&F University, Northwest University China, Northwestern Polytechnical University, Shaanxi University of Technology, Xi’an International Studies University, Xi’an Jiaotong University, Xi’an Shiyou University.
• Entreprises présentes : Siemens, Intel, Fujitsu, Philips, Sybase, Nortel, Thoughtworks, Agilent, Kingdee, NEC, Huawei.
• Commentaire : La ville a développé, et ce en l’espace d’un rien de temps, son industrie de hautes technologies et d’ingénierie et peut se vanter d’abriter cinq universités classées parmi les 100 premières de Chine. Ces dernières années le gouvernement local a fortement investi en infrastructure permettant  à la ville d’attirer des ressources qualifiées et de recevoir de nombreux investissements étrangers. Xian est connu pour sa zone de développement industrielle High Tech et son software park qui ont fait de la ville le principal lieu de développement des technologies de l’information en chine.

Ainsi, sur les 10 premières villes les plus en vues en termes d’externalisation, 3 sont indiennes dont Bengalore (première), New Delhi (deuxième) et Mumbai, en septième place. Les villes chinoises sont toutefois au taquet, avec notamment Beijing en troisième position, puis Shangai et Dalian qui arrive neuvième.

Les méthodes Agiles dans les Projets IT

Jeudi 26 juin 2008 / Paris la Défense
Paris La Défense – Tour Cœur Défense – 8h30 à 12h00 – Séminaire Gratuit

Devant la complexité de conduite du changement, ce séminaire vous présente comment Valtech accompagne ses clients dans l’adoption de ces méthodes sur des projets souvent externalisés, partiellement ou en totalité, parfois offshore parfois en équipe intégrée.

Vous êtes Directeur du Système d’Information, Directeur de Projet, Chef de Projet MOE ou MOA, Responsable Méthodes, Architecte Technique, Team Leader, Responsable de Cellule de Tests…

Profitez des méthodes Agiles pour :

• Mettre en œuvre des projets multi-sites
• Maximiser la production de plus-value métier
• Bénéficier d’un meilleur retour sur investissement (ROI)

Programme :

• 08h30 – 09h00 : Accueil petit déjeuner
• 09h00 – 10h00 : Plus de maîtrise, plus de valeur, plus tôt et plus vite avec les méthodes Agiles
  Ce qu’attendent les organisations prêtes à remettre en cause leurs processus de développement, c’est dans un premier temps une meilleure maîtrise. Elles recherchent également à livrer plus tôt et plus vite pour maximiser leur ROI. Ce ROI peut prendre plusieurs formes, nombres d’entre elles étant adressées soit par les approches Agiles, soit par l’externalisation offshore, nearshore ou en mode co-sourcing.
  David Gageot – Directeur Technique – Valtech Technology
• 10h00 – 11h00 : Vers une organisation projet adaptée aux nouvelles contraintes des équipes multi-sites
  Certains processus d’ingénierie sont partagés entre le site local et l’offshore d’où la nécessité de clairement définir les types de responsabilité pris par les rôles impliqués dans telle ou telle activité et avec quelles responsabilités. De plus, le degré de confiance envers le site distant fluctue dans le temps et conduit parfois à des dépenses non prévues pour contrôler le résultat des activités les plus critiques. Dans ce cas l’organisation du projet doit évoluer vers un modèle d’organisation multi-sites mieux adapté avec de nouveaux rôles.
  Hubert Gillon – Delivery Manager – Valtech Technology
  
• 11h00 – 12h00 : Retour d’expérience
  Notre client présentera son retour d’expérience en tant qu’éditeur de logiciel, dans la mise en place des méthodes Agiles dans un contexte d’externalisation offshore.
  Vincent Eggen – R&D Manager – Odyssey Financial Solutions

Pour vous inscrire c’est ici : Inscription

Pour ce qui est de la fiscalité, depuis 2007, un taux unique d’imposition 25% est fixé sur les revenus des entreprises chinoises et étrangères.

Le bureau représentatif.

C’est une extension d’une société déjà existante. Il ne constitue pas une entité juridique et est essentiellement une structure de liaison avec le siège situé dans le pays d’origine. Le chef du bureau de représentation en Chine est légalement responsable des activités de la structure. Il n’est pas nécessaire que cette personne réside en Chine.

C’est le statut le moins onéreux, le plus flexible et le plus simple d’un point de vue administratif. Il permet de limiter au maximum les risques pour une société étrangère qui souhaite dans un premier temps tester le potentiel du marché chinois pour ses activités.

Les activités d’un bureau de représentation sont limitées à des activités de liaison, de promotion de produits ou services, d’échange de technologie et de développement de contacts avec des clients. Il peut également servir à la supervision des activités de la société mère en Chine.

Côté inconvénient, le bureau de représentation n’a aucune relation légale à l’égard des tiers à l’entreprise principale avec lesquels il n’a pas le pouvoir de contracter, de conclure de contrats, donc il est un simple relais de l’entreprise. Il ne permet donc pas d’émettre des factures à des clients présents en Chine.

Autre point il faudra nécessairement passer par une agence tiers (type FESCO) pour signer un contrat de travail avec un chinois. Vous pouvez effectué votre recrutement vous même mais il faudra forcement passer par une de ces agences.

Dernier point pour ouvrir une bureau représentatif, il est nécessaire de louer un locale dans un building de grade A, aux alentours de 500 euros par mois pour 20/30 m2 à Shanghai.

Les sociétés à capitaux 100% étranger.

WOFE est l’abréviation anglaise désignant une société étrangère détenue à 100% par un ou plusieurs actionnaires étrangers en Chine (« Wholly Owned Foreign Enterprise« ).

Les activités d’une WOFE peuvent être les suivantes :

1. Commerce, distribution, trading import-export : Activités à caractère purement commercial. Ce type d’entreprise est également appelé FICE (« Foreign Invested Commercial Enterprises »).
2. Production et assemblage : Achat local et importation pour revente locale et/ou export.
3. Services et Consulting : Services aux entreprises ou aux particuliers.

Ce statut peut garantir une autonomie de gestion et évite d’avoir un partenaire chinois. Elles sont organisées sous forme de sociétés à responsabilité limitée. Le capital social minimum est fixé par la législation suivant l’activité de l’entreprise.

Les WFOE et FICE peuvent avoir un investisseur qui est une personne morale ou physique.

Leur création doit d’abord être soumise à une commission d’approbation locale des investissements étrangers. Pour commencer il faut un bail attestant de la location d’un local. C’est un pré requis nécessaire à toutes demandes. Ensuite il faut rédiger un projet d’investissement (étude de faisabilité) ainsi qu’exigé par l’administration. Cette étude contient des informations relatives à l’investisseur, à ce qu’il souhaite faire en Chine et au budget qu’il prévoit d’allouer a son investissement. Une fois votre enregistrement auprès de l’administration du Commerce accomplie et votre licence délivrée, vous devez alors vous enregistrer auprès des autres administrations (affaires sociales, fiscales, douanières, statistiques, …).

Le capital d’une WFOE doit être payé obligatoirement en devises étrangères (USD, EUR…) et en provenance de l’étranger (les échéances de son versement se négocient aussi avec les zones ou districts de tutelle).

Le rapatriement des bénéfices est bien sur autorisé, en vertu de la loi chinoise sur les mesures applicables aux investissements étrangers.

Les entreprises à investissements étrangers (les joint-ventures)

Ces entreprises sont détenues à la fois par des étrangers et des chinois. Même si dans le droit chinois le montant minimum du capital n’est pas fixé, dans la pratique il tourne autour du million de yuans.

La loi chinoise oblige les investisseurs étrangers en partenariat avec des investisseurs chinois d’investir dans des sociétés commerciales ou dans des sociétés de droit commun chinois appelées sociétés à responsabilité limitée et société par action.

Deux types de joint ventures sont possibles

• Le joint-venture à capitaux mixtes : la participation des étrangers dans ces entreprises n’est pas plafonnée et les bénéfices redistribués proportionnellement à l’apport initial de chacun. La part étrangère doit être d’au moins 25% du capital de la société.
• Le joint-venture contractuel : toutes les modalités de répartition des bénéfices et la part sont déterminées par contrat.

Création d’une société chinoise

C’est la solution la moins onéreuse et la plus simple en termes de formalités administratives. Mais c’est aussi la plus risqué car vous devez pour cela mettre la société au nom d’un(e) chinois(e) (ou d’une société chinoise partenaire).

Vous aurez pour votre part un statut d’employé (quel que soit votre titre) de cette société. Vous n’avez en votre nom propre aucun contrôle directe sur cette société.

Le capital de cette société chinoise est payable localement, en Rmb, et le siège de cette société étant bien sur en Chine, le rapatriement des bénéfices à l’étranger n’est pas envisageable en tant que tel puisqu’une société chinoise n’est pas censée avoir de maison mère à l’étranger.

Travailler avec l’Inde, c’est collaborer avec « le plus grand réservoir de talents au monde dans les technologies IT ». Mais pour garantir l’efficacité des équipes mixtes, encore faut-il bien comprendre les modes opératoires en vigueur dans le pays.

L’essor des services externalisés vers l’Inde conduit Logica à former spécifiquement ses équipes. En 2008, 550 collaborateurs de Logica France (sur 9 000 salariés) seront ainsi sensibilisés aux problématiques interculturelles. La SSII souhaite les voir aborder de la façon la plus appropriée, et donc la plus efficace, la collaboration avec des équipes indiennes.

Mais Logica entend aussi convaincre ses clients des atouts d’une telle association. Elle a monté avec Akteos des sessions spécifiques sur les métiers de l’informatique en Inde et sur les meilleures pratiques pour travailler ensemble. A l’occasion d’un séminaire qui s’est tenu jeudi 29 mai dans ses locaux parisiens, la SSII a présenté à ses clients le témoignage de collaborateurs et partenaires engagés depuis plusieurs années sur des projets offshore avec l’Inde.

120 000 nouveaux diplômés en IT tous les ans

Certains clients, tentés par l’expérience, hésitent en invoquant les difficultés rencontrées par d’autres entreprises dans leur quête indienne. « Oui, c’est difficile, mais cela marche, affirme Jean-Louis Simoneau, président d’Omega Hightech, spécialiste de l’outsourcing en Inde. Il cite le cas de grandes entreprises françaises qui « signent, persistent et réussissent » là-bas, car elles prennent en compte les facteurs-clés de succès. Il y a sur place « le plus grand réservoir de talents au monde dans les technologies de l’informatique », rappelle le consultant en pointant les 120 000 nouveaux diplômés formés tous les ans par le pays dans ces disciplines (qui s’ajoutent aux « 3 millions de diplômés dans d’autres secteurs que la IT »). « Des sociétés comme IBM ou Oracle y ont déjà quelque 40 000 ou 50 000 collaborateurs, souligne-t-il. Des savoir-faire exceptionnels s’y sont développés, dans le test, la validation des prototypes, le design des architectures, le développement et la maintenance des produits et applications ».

La rétention des personnes : un problème majeur

Sur les rémunérations pratiquées, beaucoup d’idées reçues circulent. Néanmoins, Jean-Louis Simoneau admet que le salaire brut reste faible. Sur une échelle où les Etats-Unis représentent l’index 100, la France est à 85, le Japon à 141, l’Allemagne à 89, la République Tchèque à 37 et l’Inde à 16, énumère-t-il.

Pour autant, le montant du salaire ne sera pas divisé par six car « il y a des coûts induits ». En outre, « les cadres supérieurs sont très bien payés, à un tarif comparable à la France, et il y a une surenchère ». Le consultant reconnaît aussi qu’en Inde, dans le secteur de la IT, les augmentations de salaires avoisinent les 15% par an et le turnover plus de 25%. « Les process de rétention des personnes sont majeurs : attention de ne pas vous retrouver au bout de six mois avec seulement trois personnes qui connaissent votre projet ! »
Pour travailler avec des équipes indiennes, il est nécessaire de mettre en place des gouvernances particulières de projets, conclut-il. L’organisation est la clé du succès, il faut que les responsabilités soient clairement établies et écrites.

Une organisation rigoureuse s’impose

Jean-Marie Barret, directeur de mission outsourcing chez Logica, est responsable d’un projet de maintenance en offshore. Son expérience de l’Inde a démarré il y a deux ans. « Nous sommes immédiatement confrontés aux procédures », témoigne-t-il. Les sociétés travaillent avec une certification CMM (Capability maturity model) de niveau 5 [CMM, aujourd'hui intégrée dans la méthodologie CMMI, a été conçue pour améliorer les processus des sociétés de services].
Les procédures ne manquent pas, tant pour organiser les visites en France que pour établir les « Request for resources ». « Il faut remplir de nombreux formulaires spécifiques », ce qui se justifie, explique le responsable de projet de Logica, si l’on considère que l’on s’adresse à des centres de services qui comptent des milliers de personnes (« jusqu’à 70 000 dans certains centres »).
« Ce sont des usines dotées d’outils standards avec lesquelles on ne peut pas travailler dans l’urgence comme nous avons pris l’habitude de le faire en France, poursuit Jean-Marie Barret. Il faut parler ‘process’ avec ces équipes et avancer pas à pas. On doit apprendre leur vocabulaire et leurs métriques, et aligner l’ensemble des intervenants sur ces indicateurs. »

Impliquer les responsables indiens dans le pilotage des projets

Quand 7 000 km de distance séparent les collaborateurs, une fluidité s’impose dans la communication. « Il faut mettre en place les bons outils au bon niveau : ‘chats’, ‘workspaces’, intranets, outils de virtual working, etc. nous permettent d’aller plus vite », confie le directeur de mission qui constate beaucoup d’allers/retours entre équipes indiennes et françaises, même si les spécifications ont été très détaillées. Le respect du ‘process’ et un travail à distance efficace constituent les deux piliers pour mettre en place un modèle industriel avec l’Inde, conclut Jean-Marie Barret en insistant sur un point essentiel : « Impliquer les responsables indiens dans le pilotage demeure une clé de succès ».

par Maryse Gros .

La SSII indienne Wipro  subit un peu plus que sa concurrente Infosys le ralentissement de l’économie américaine et de l’appréciation de sa monnaie par rapport au dollar. Sur son 4ème trimestre fiscal, échu au 31 mars dernier, son bénéfice net est presque égal (+2%) par rapport à l’an dernier, à 219 M$, pour un chiffre d’affaires de 1,4 Md$ (+29%).

Infosys a également annoncé des résultats en retrait par rapport à l’année précédente, son chiffre d’affaires ayant progressé de 35%, à 4,18 Md$, contre +53% en 2007.

Pour soutenir sa stratégie visant à se rapprocher de ses clients et à fournir des prestations de services à l’échelle internationale, la SSII a également ouvert des centre de BPO (business process outsourcing) en Pologne et aux Philippes. Elle s’est aussi installée à Atlanta, en Géorgie (Etats-Unis).

Dans quelques jours, ce sera au tour de Tata Consultancy Services d’annoncer des résultats.

Le campus, avec deux bâtiments offrant un espace de 101 000 m2, devrait être achevé en 2010 et sera le principal campus à l’étranger de l’entreprise. Environ 5 000 employés travailleront dans l’établissement.

Bill Gates, fondateur et président de Microsoft, avait décidé de construire un centre de recherche en Chine après que les revenus à l’étranger ont atteint 60% du total en 2006, a dit Zhang Yaqin, président du conseil d’administration de Microsoft Chine.

Gates a annoncé ses projets d’établissements de recherche en Chine en avril 2007, a indiqué Zhang.

Selon des experts, la nouvelle action a démontré la confiance grandissante de Microsoft dans le marché chinois avec le développement rapide de l’industrie du logiciel dans le pays asiatique.

Zhongguancun, zone connue comme la « Silicon Valley » de Beijing, a été approuvée par le gouvernement chinois comme première zone nationale de développement industriel des hautes technologies en 1988.

La région abrite des milliers de sociétés de hautes technologies, environ 40 universités telles que l’Université de Pékin et plus de 200 instituts scientifiques.

par l’agence xinhua.

Ce problème peut être encore amplifié en Asie, du fait que la culture asiatique renforce le respect du supérieur.

InfoQ qui possède une structure en Chine a récemment réalisé une étude sur l’adoption de SCRUM en chine.

Une traduction libre de cette étude est présentée ci-dessous.

Les personnes interrogées et leurs entreprises sont présentées ci-dessous. Pour le respect des sociétés leurs vrais noms n’ont pas été utilisés.

• Julie – Une célèbre entreprise de l’internet – Réussit
• Kaverjody – Un célèbre éditeur de logiciel – Réussit
• David – Une célèbre entreprise de l’internet – Echec
• Alex – Nibirutech, une start-up – Réussit
• Fiona – Une start-up – Echec

Les cinq questions suivantes ont été posées à ces cinq entreprises installées en Chine utilisant SCRUM.

Pourquoi avez-vous utilisé SCRUM sur votre projet ?

Julie :

Les exigences changeaient trop rapidement, la feuille de route n’était pas claire, nous devions améliorer l’efficacité et la communication, et le service commercial devait pouvoir obtenir des résultats le plus tôt possible.

Kaverjody :

En raison des défauts dans le modèle de développement en cascade nous ne pouvions pas apporter des améliorations sans modifier la méthode de développement. Les top-managers ont pris la décision d’utiliser SCRUM pour résoudre les problèmes, par exemple le coût de maintenance très élevé, la livraison de nouvelle version nous prenais beaucoup de temps, etc

Alex :

La première fois que j’ai entendu parler de la notion d’agilité c’est lorsque j’ai rejoint NibiruTech en octobre 2007. À cette époque, la pratique agile que nous utilisions le plus était la réunion quotidienne. Je n’avais aucune idée quant à l’effet d’une telle réunion. J’ai essayé de comprendre et j’ai ainsi découvert SCRUM.

Comme beaucoup de start-up, nous n’avions pas beaucoup d’expérience dans les méthodes de gestion. Nous avons écrit notre propre méthode de gestion et l’avons utilisé conjointement avec TRAC. SCRUM m’a vraiment impressionné, j’ai donc décidé de populariser SCRUM au sein de notre entreprise.

Comment avez-vous adopter SCRUM, et pourquoi ?

Julie :

Nous n’utilisons pas du pur SCRUM. Au lieu de cela nous l’avons mélanger avec de nombreuses pratiques agiles, comme des pratiques d’XP et en partant de la rétrospectives SCRUM que nous avons adapté à nos exigences, pour finalement trouver notre propre modèle. Par exemple, si dans une rétrospective, nous constatons que nous devons améliorer la revue de code, alors lors du sprint suivant de nouveaux mécanismes de revue sont introduits.

Nous somme partie du bas pour aller vers le haut. Tout d’abord, nous n’avons fait des expériences locales, avec une petite portée, et ensuite nous l’avons étendu de plus en plus largement.

Nous avons également fait des améliorations au processus lors de l’adoption:

• Mars à Juin 2006 – utilisé dans une équipe d’environ 8 personnes.
• Juin 2006 à Décembre 2007 – utilisé dans trois équipes, environ de 25 personnes.
• Décembre 2007 à Janvier 2008 – Utilisé dans un département, 6 équipes, environ 50 personnes.
• Janvier 2008 à maintenant – Utilisé dans toutes les équipes.

Kaverjody :

Les top-managers ont pris la décision d’utiliser SCRUM dans l’entreprise.

Alex :

Je n’ai pas réfléchir à la manière d’adopter SCRUM à ce moment-là, je partageait uniquement les informations entre le CEO et mes coéquipiers.

A la question : « Comment avez-vous décider des mesures à prendre au cours de l’expérience ? Est-ce que vous vous êtes concentré sur les problèmes existants et choisis des pratiques agiles appropriées pour les résoudre ? Ou une autre manière de procéder ?

Julie :

En fait, nous n’utilisions pas le mot « SCRUM » au début. Nous avons discuté avec les commerciaux sur la date de livraison, nous sommes tombés d’accord sur une livraison tous les mois. La gestion du projet se faisait pendant la réunion quotidienne du matin et les améliorations étaient décidées pendant la réunion de conclusion du d’une itération. La rétrospective de la production et celle de l’équipe étaient incluses dans cette réunion de conclusion. Le chef de produit expliquait la situation actuelle, et tous les membres de l’équipe discutaient de nos réalisations, des défis et de nos lacunes. Pour la réunion de planification, nous avons suivi SCRUM depuis le début. MS Project n’étant pas approprié pour un petit projet, nous avons d’abord utilisé une feuille de calcul Excel SCRUM, puis ensuite nous somme passé à Xplanner.

Après quelques mois, nous avons réunis tout le monde pour une réunion de partage de connaissances sur les méthodes agiles. Il y a été présenté toutes les pratiques que nous avions utilisées, et expliqué la philosophie de l’agilité, d’XP et de SCRUM. Puis tout le monde s’est regardé et nous nous sommes aperçu que nous avions utilisé SCRUM pendant ces derniers mois.

Notre succès a été également confirmé par les managers, et nous avons été autorisés à partager notre expérience avec d’autres équipes. Nous avons alors choisi certaines équipes comme « pilotes ». Du fait que les développeurs pouvaient passé d’une équipe à une autre, cela augmentait les coûts de gestion si une équipe utilisait MS Project et un autre XPlanner. Nous avons donc utilisé SCRUM dans toute l’entreprise.

Quel est le plus gros problème rencontré lors de l’adoption, et comment l’avez-vous résolu ?

Julie :

Tout d’abord, nous avions besoin du soutien des dirigeants. Et puis, de dire la vérité, l’adoption de SCRUM est assez facile, beaucoup plus facile que CMMI.

Le plus difficile, c’est que vous devez résoudre les problèmes révélés dans votre processus, tels que:

1. « Nous n’avions pas d’exigences claires, ce qui à un coût élevé en communication sur les dernières étapes. Nous passons trop de temps à discuter avec le chef de produit encore et encore. »
2. « Cycle de livraison est trop long : notre Sprint est de 3 ou 4 semaines, mais le chef de produit souhaite que nous livrions deux versions par semaine. »
3. « Nous ne pouvions pas maîtriser les besoins et le produit en nous basant sur les caractéristiques de SCRUM« .
4. « La date de livraison était fixé par les commerciaux, nous n’avons pas le temps de faire des tests unitaires, ni code de la revue de code. »
5. « Nous ne pouvions pas voir clairement les goulets d’étranglement entre les tâches, ou la façon de coordonner tout le monde« .
6. « Nous avions besoin d’au moins une semaine pour analyser les données après le déploiement, il est impossible de conclure sur des amélioration à faire juste après le sprint actuel.« 
7. « Le rythme de développement était trop rapide, nous n’avons pas assez de temps pour s’arrêter et faire une bonne rétrospective. L’exigence historique n’est pas pleinement utilisé. »

Kaverjody :

Pour moi, la plus grande difficulté est les malentendus autour de l’agilité rencontrés parmi mes collègues. Ils pouvaient voir les outils et les pratiques de développement utilisés, mais ne pas comprendre l’idée sous-jacente dans ces choix. Pourquoi avoir choisi ces outils? Pourquoi prendre ces pratiques? Avions-nous des standards avant ces pratiques ? Ce n’est que dans les choix effectués que nous pouvons voir la valeur de l’agilité.

Il n’y aucun moyen d’atteindre son objectif d’un seul coup, le seul moyen est de sensibiliser les collègues en permanence. De plus nous devons également analyser et résoudre les problèmes à temps et analyser ce qui s’est passé ensuite. Expliquer pourquoi nous avons résolu les problèmes de cette façon et comment traiter les mêmes problématiques dans le futur.

Alex :

Je pense qu’il y a deux grandes difficultés avant l’adoption de SCRUM :

1. Le soutien des dirigeants. Je pense que c’est un problème commun. Jeff Xiong a publié un article pour InfoQ Chine: Agile step by step: how to do agile bottom-up, qui explique que si les dirigeants ne peuvent prendre en compte SCRUM, commencer par appliquer SCRUM uniquement dans l’équipe. Dieu merci, nos CEO et CTO ont soutenu SCRUM.
2. Formation SCRUM pour les employés. Mes collègues ne comprenaient pas clairement SCRUM, j’ai alors organisé une formation SCRUM. Nous avons répondu aux interrogations ensemble. Et lors de l’adoption, tout le monde est devenu de plus en plus familier avec SCRUM. Bien sûr, les personnes qui popularisent SCRUM doivent être familier avec.

Ensuite, InfoQ a demandé à chacun de présenter leurs solutions dans le détail :

Julie :

Pour le premier problème, « manque de clarté des exigences« , nous avons fait un modèle universel pour tous les cahiers des charges, et ajouter une réunion de discussion des besoins avant la réunion de planification. Le chef de produit, les testeurs et les développeurs participent également à cette réunion.

Pour le deuxième problème – « cycle de livraison trop long« , nous avons ajouté la prise en compte quotidienne des demandes de maintenance, en plus de nos livraisons. Le chef de produit recueille les demandes d’évolutions, tels que « modifier les pages », « Ajouter / supprimer des données ». Ces exigences sont soumis aux ingénieurs dans la réunion quotidienne tous les mardis et jeudis matin, pour être livré dans l’après midi.

Alex :

Nous sommes à un bon niveau de l’adoption de SCRUM. Peut-être parce que je n’ai pas compris SCRUM très bien, et que nous utilisons seulement certaines pratiques, mais j’ai une conviction: nous trouverons notre propre version de SCRUM dans les itérations à venir, dans les succès et les échecs. Nous étions habitué à des projets avec des définitions des exigences peu claires. Pendant la réunion de planification, nous listons tous les points techniques à partir des besoins fonctionnels connus, ils sont ensuite classés par priorité. Une itération est de seulement 10 jours, il est donc toujours possible de gérer le planning global. Pendant la réunion du matin, tout le monde indique sur le tableau les tâches qu’il va réaliser pendant la journée. Cela améliore la capacité d’auto gestion de l’équipe.

Quels avantages SCRUM a t’il apporté à votre projet, à votre entreprise ?

Julie :

Je pense qu’il est difficile de mesurer les bénéfices tirés de SCRUM. Nous avons fait une enquête dans les équipes et a obtenu quelques informations générales:

Kaverjody :

Il est difficile pour moi de tirer une conclusion. Les avantages que je peut voir sont : nous pouvons obtenir du feedback sur les fonctionnalités plus fréquemment, nous pouvons détecter certains problèmes plus rapidement, par exemple développement multi-sites et coopération, rétrospectives et améliorations.

Alex :

Nous utilisons SCRUM dans toute l’entreprise, du développement, aux commerciaux en passant par les ressources humaines. Nous ne présentons pas SCRUM aux nouveaux employés, ils peuvent se familiariser avec au cours des journées de travail. Je ne peux pas dire l’importance du gain, mais cela nous a aidés à travailler heureux, plein d’énergie, et nous avons terminé notre itérations avant la date butoire. Maintenant nous préparons le prochain projet.

Pourquoi n’avez-vous pas adopté Scrum avec succès? Pourriez-vous décrire le process utilisé ?

David :

Notre problème était le suivant: certains dirigeant n’ont pas compris l’agilité et SCRUM. Ils ont considéré l’agile comme une formalité. Par exemple, nous avions un Scrum Master sur un gros projet, qui s’est très bien passé. Un chef de projet a trouvé cela bien et a instauré le Daily Scrum dans plusieurs projets, sans savoir ce qu’était l’agilité, ce qu’était SCRUM. Le Daily Scrum est alors devenu grâce à lui le daily report, et les principes fondamentaux de SCRUM n’ont pas été respectés.

Tout le monde devait assister au Daily Scrum a l’heure fixé, et indiquer ses tâches de la journée au manager qui décidait si il / elle devait prendre plus de tâches ou non. C’est nul. Le «Daily Scrum » a été annulé, tout le monde a estimé qu’il était trop ennuyeux. Et par la suite plus personne n’a parlé d’agilité dans l’entreprise.

Diona:

J’étais dans l’équipe multi site et l’équipe chinoise ne connaissait que peu de chose sur l’agilité au début. Un jour, le chef de projet à l’étranger nous a envoyé plusieurs liens parlant d’un terme étrange : SCRUM. Nous avions seulement un ou deux jours pour lire des documents sur SCRUM, et puis nous avons du commencer les daily meeting. En fait, tout le monde connaissait l’importance de la communication, mais nous avions 6 à 7 heures de décalage horaire, alors quand ils arrivaient au travail le matin, nous nettoyons le bureau et on retournait à la maison. Le daily scrum n’a pas amélioré notre communication, et a été abandonné après une ou deux semaines. Nous avons essayé de faire des daily scrum dans l’équipe chinoise, mais le plus gros problème a été la différence culturelle entre les équipes et la planification du projet. Le daily meeting n’a rien apportée et est vite devenu une formalité. Finalement il a été abandonné.

Nous n’avions pas de réunions de planification. Nous avions un soi-disant product owner, mais il n’a jamais expliqué les détails de chaque user stories, il n’a pas non plus pu définir ce qui était terminé. Nous avons essayé la rétrospective par nous-mêmes, mais nous n’avons pas obtenu de réponse de l’équipe à l’étranger, et nous avons abandonné.

Lorsque nous avons utilisé pour la première fois ScrumWorks, le product ower n’a pas donné de priorité aux user stories, et nous avons fait des estimations. Mais maintenant tout le monde peut ajouter des user stories dans ScrumWorks, et personne ne fixe la priorité, c’est nous, les développeurs, qui décidons. Si il restait une centaine d’user stories à la fin du sprint, elles étaient simplement ajoutées au sprint suivant.

Pour finir

Il y a eu plein de réactions à la fin de l’écriture de cet article en version chinoise sur le Agile China Google Group qui seront rapporté plus tard.

Je me souviens d’un phrase célèbre de Shakespeare: « Il y a des milliers d’Hamlet dans les regards différents de millier de personnes. » Donc: que penser vous de SCRUM ? et comment avez vous adopter SCRUM dans votre organisation ? Pouvez-vous partager votre expérience avec nous ?

A propos de l’auteur

Jacky Li est l’un des acteurs principaux d’InfoQ Chine et de la communauté agile chinoise. Spécialisé en Java et dans le développement logiciel agile. Il s’est consacré au développement de l’agilité en Chine. Il est le traducteur de InfoQ sur le minibook: Starting Struts2..